CARREFOUR BR

<html> <head></head> <body>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="PDq2pG_selectionAnchorContainer" data-start="317" data-end="836">O <strong>Carrefour Property</strong>, braço imobiliário do mesmo grupo dos hipermercados, está prestes a lançar o<strong> prédio mais alto de São Paulo</strong>. Localizada dentro do complexo multiuso Paseo Alto das Nações, a torre corporativa ainda sem nome definido recebeu o "habite-se" no fim de junho. Com 219 metros de altura distribuídos em mais de 40 pavimentos, cada um com 2.200 metros quadrados, ela deve superar todos os edifícios da capital, incluindo o <a>Platina 220, no Tatuapé</a>.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="PDq2pG_selectionAnchorContainer" data-start="317" data-end="836">O projeto foi desenvolvido em <a>parceria com a WTorres</a>e ocupa um dos <strong>400 imóveis</strong> que o <a>Carrefour</a>possui espalhados pelo Brasil.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="PDq2pG_selectionAnchorContainer" data-start="317" data-end="836"><span class="PDq2pG_selectionAnchor" aria-hidden="true"></span>O terreno escolhido tem história: foi ali, próximo à Marginal Pinheiros, na Zona Sul, que o grupo francês inaugurou sua primeira unidade de hipermercado de grandes proporções, em 1975.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="838" data-end="1368">“Entramos com a permuta do terreno e, em troca, recebemos um novo hipermercado, junto com um espaço de conveniência que pode ser locado para outras lojas, como uma Cobasi ou uma Kopenhagen. Além disso, somos donos de parte das lajes do edifício corporativo”, detalha Camila Monteiro, diretora de desenvolvimento imobiliário do Carrefour Property.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="1370" data-end="1840">O complexo multiuso chamado Alto das Nações transformou o ativo de quase 60 mil metros quadrados do grupo em um polo moderno, seguindo a <strong>estratégia de permuta física</strong>, na qual o Carrefour atuou como terrenista. <span class="is_emphasis">Em troca do terreno, a empresa recebeu o novo hipermercado, a área do shopping, participação no estacionamento do subsolo, seis lajes corporativas inteiras e 23% de uma sétima, além de uma compensação financeira previamente acordada, conhecida como torna.</span></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div id="attachment_5792657" style="width: 3666px" class="wp-caption alignnone">   <img loading="lazy" decoding="async" aria-describedby="caption-attachment-5792657" class="wp-image-5792657 size-full" src="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg" border="0" alt="" width="3656" height="2512" srcset="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg 3656w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=150,103 150w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=300,206 300w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=768,528 768w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=1024,704 1024w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=1536,1055 1536w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=2048,1407 2048w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=291,200 291w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=357,245 357w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=635,436 635w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=969,666 969w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=892,613 892w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=408,280 408w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=659,453 659w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=736,506 736w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=160,110 160w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=600,412 600w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=165,113 165w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=720,495 720w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=1572,1080 1572w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-25-Anos-Loja.jpg?resize=232,159 232w" sizes="auto, (max-width: 3656px) 100vw, 3656px">   <div class="exm_paragraph_start"></div>   <p id="caption-attachment-5792657" class="wp-caption-text"><em>Antiga loja do Carrefour, em Pinheiros: terreno hoje abriga maior edifício de SP</em> (Carrefour Properties/Divulgação)</p>   <div class="exm_paragraph_end"></div>  </div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="1370" data-end="1840">A partir do ano que vem, os locatários poderão iniciar as obras internas das lajes. A companhia já está em conversas avançadas com interessados para acelerar a ocupação assim que receber a posse definitiva dos ativos. Fontes a par do assunto dizem que o Itaú deve locar parte desse mesmo edifício — mas não as lajes pertencentes ao Carrefour.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="1842" data-end="2414">O projeto todo reúne um minishopping com serviços, conveniência e restaurantes, além da torre corporativa de 219 metros com 45 pavimentos. A área ainda contará com uma torre residencial de alto padrão prevista para 2028, uma torre de uso misto com salas comerciais e unidades <em>long stay</em>, e um futuro teatro.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="1842" data-end="2414">Para manter a operação contínua, a nova loja do Carrefour foi construída na parte frontal do terreno enquanto a antiga permanecia ativa ao fundo. A transição entre as unidades foi imediata: no dia seguinte à conclusão da obra, a antiga loja foi desligada e a nova entrou em operação.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2 data-start="1842" data-end="2414">Uma nova linha de receita</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="2416" data-end="3237">Hoje, essas participações constituem uma <strong>nova linha de receita para o Carrefour,</strong> proveniente do desenvolvimento imobiliário e da locação das lajes corporativas.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="2416" data-end="3237">“Quando temos uma área de terreno ocioso estamos pagando IPTU dessa área. Ao vender ou utilizar o terreno, eliminamos essa despesa adicional, o que reduz custos da loja — algo muito relevante, já que a margem do nosso negócio é baixa. Estamos propondo e trabalhando para criar uma linha de receita nova, que será a receita de desenvolvimento imobiliário.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="2416" data-end="3237">Com a permuta financeira, fechamos o negócio hoje, mas o dinheiro começa a entrar em até três anos, após etapas de diligência, aprovação legal e início das obras. Já temos um fluxo de caixa anual, e essa linha tende a crescer exponencialmente em relevância para a empresa”, explica Monteiro.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="" data-start="3239" data-end="3595">Além da geração de receita, a estratégia do Carrefour aumenta a densidade demográfica na área primária, atraindo novos clientes para a loja.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div id="attachment_5792654" style="width: 1034px" class="wp-caption alignnone">   <img loading="lazy" decoding="async" aria-describedby="caption-attachment-5792654" class="wp-image-5792654 size-large" src="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=1024,683" border="0" alt="" width="1024" height="683" srcset="https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg 4500w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=150,100 150w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=300,200 300w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=768,512 768w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=1024,683 1024w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=1536,1024 1536w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=2048,1365 2048w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=294,196 294w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=360,240 360w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=654,436 654w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=1000,666 1000w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=920,613 920w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=420,280 420w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=680,453 680w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=760,506 760w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=165,110 165w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=600,400 600w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=720,480 720w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=1620,1080 1620w, https://classic.exame.com/wp-content/uploads/2026/07/Fachada-Loja-Atual.jpg?resize=232,155 232w" sizes="auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px">   <div class="exm_paragraph_start"></div>   <p id="caption-attachment-5792654" class="wp-caption-text">Em troca do terreno dado como permuta, o Carrefour ganhou uma loja nova (Carrefour Properties/Divulgação)</p>   <div class="exm_paragraph_end"></div>  </div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="PDq2pG_selectionAnchorContainer" data-start="0" data-end="435">O <a>Carrefour Property</a> consolidou sua estratégia atual a partir de uma<strong> trajetória que começou em 2013</strong> justamente com o<a>desenvolvimento do complexo Paseo Alto das Nações.</a> Após um período de estagnação, a <strong>estratégia foi retomada em 2023</strong> com foco em acelerar a monetização dos ativos da empresa.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="PDq2pG_selectionAnchorContainer" data-start="0" data-end="435">O grupo possui aproximadamente 400 terrenos espalhados pelo Brasil, muitos adquiridos <a>há cerca de 50 anos</a> em áreas então periféricas, que hoje se tornaram centros estratégicos das cidades. Uma parte significativa desse portfólio veio com a aquisição do <strong>Grupo BIG</strong>, trazendo ativos próximos a lojas já existentes do Carrefour. Embora alguns desses terrenos não sejam prioritários para o varejo, eles se mostram <strong>valiosos para o desenvolvimento imobiliário</strong>.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="892" data-end="1474">Para os ativos considerados não essenciais ao negócio, o Carrefour Property aplica <strong>três estratégias principais</strong>. Primeiro, a criação de um <em>marketplace</em> próprio para venda de terrenos a valor de mercado, evitando taxas de leiloeiros e aproveitando a força da marca para atrair compradores diretos. Segundo, a realização de leilões de ativos menores ou recebidos por dívidas, com valores abaixo do mercado para liquidação rápida. E terceiro, a transformação de terrenos com potencial em projetos imobiliários em parceria com incorporadores, nos quais o Carrefour atua como “terrenista”.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="1476" data-end="2071" data-is-last-node="" data-is-only-node="">No curto prazo, a empresa tem três projetos mapeados com perfil semelhante ao Paseo, todos localizados em grandes capitais brasileiras. A meta é fechar cerca de 10 novos negócios por ano, com 100 oportunidades identificadas para o desenvolvimento de torres imobiliárias dentro de terrenos de lojas existentes,<strong> sem reduzir a área de vendas dos hipermercados.</strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p data-start="1476" data-end="2071" data-is-last-node="" data-is-only-node="">Atualmente, o Carrefour Property já possui<strong> 13 negócios fechados de desenvolvimento imobiliário pelo Brasil</strong>, migrando do modelo de permuta física para a permuta financeira, o que garante fluxo de caixa contínuo para a companhia. "A permuta física, especialmente quando envolve a movimentação de lojas, é difícil de replicar em outros locais devido aos altos custos e ao descasamento de fluxo de caixa”, explica.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="PDq2pG_selectionAnchorContainer" data-start="0" data-end="493">Segundo Camila Monteiro, é necessário buscar grandes capitais com demanda mercadológica para diferentes tipos de uso — residencial ou comercial — e áreas com metragem e potencial construtivo suficientes para permitir a verticalização e gerar retorno financeiro adequado.<span class="PDq2pG_selectionAnchor" aria-hidden="true"></span></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div> </body></html>

O Carrefour Property tem mais 3 imóveis no pipeline no curto prazo, além de outros cem mapeados

Carrefour transformou estacionamento ocioso da Zona Sul em maior prédio de SP

<html> <head></head> <body>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="5:1-5:457;366-822">Quem comanda a maior <strong>varejista de alimentos do Brasil</strong> descreve o momento do consumidor sem rodeios. "Sem dúvida, o consumidor está sofrendo a situação econômica a nível de endividamento e juros altos. É um desafio para muitas pessoas no Brasil chegar até o final do mês", diz Pablo Lorenzo, <strong>CEO do Grupo Carrefour Brasil. </strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="5:1-5:457;366-822">A frase vem de quem lidera uma operação de <strong>123,5 bilhões de reais em vendas. </strong>Ela também&nbsp; resume bem o cenário que hoje define a estratégia da rede.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="7:1-7:492;824-1315">O Grupo Carrefour Brasil <a>lidera o Ranking ABRAS pelo décimo ano consecutivo</a>, com faturamento de 123,5 bilhões de reais em 2025 — à frente de Assaí e Grupo Mateus.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="7:1-7:492;824-1315">Dono das bandeiras <strong>Carrefour, <a>Atacadão</a> e Sam's Club</strong>, o grupo é a maior operação de varejo alimentar do país e a segunda mais relevante do Carrefour no mundo, atrás apenas da França.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="7:1-7:492;824-1315">Mesmo nesse porte, a companhia enfrenta a mesma pressão que atinge o setor inteiro: <strong>vender barato para um cliente que compra menos e mais devagar.</strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="9:1-9:433;1317-1749">Juros altos, endividamento e inflação corroeram o poder de compra das famílias ao longo de 2025, e o reflexo aparece no carrinho. O brasileiro tem levado menos itens por ida ao mercado e concentrado o gasto no essencial.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="9:1-9:433;1317-1749">Para Lorenzo, a resposta do varejo a esse consumidor passa por duas palavras: <strong>acessibilidade e simplicidade</strong>. É delas que sai a aposta em preço competitivo, via <strong>corte de custo, marcas próprias e ganho de escala.</strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="11:1-11:655;1751-2405">E aqui a leitura do consumidor encontra a lógica de gestão do grupo. "Ninguém é eficiente no preço de venda se não é eficiente nos custos", afirma Lorenzo.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="11:1-11:655;1751-2405">A frase explica por que a maior rede do país passou o último ano concentrada menos em crescer com abertura de novas lojas e mais em<strong> cortar o que gasta para operar</strong>.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="13:1-13:390;2407-2796">O que a empresa promete daqui pra frente é continuar nesse caminho. O grupo apresentou um plano até 2030 que prioriza a <strong>eficiência sobre a expansão acelerada e </strong>concentra a abertura de lojas no Atacadão. A disputa dos próximos anos, na leitura do CEO, é operar cada uma das lojas gastando menos.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2 class="text-text-100 mt-3 -mb-1 text-[1.125rem] font-bold" data-sourcepos="15:1-15:43;2798-2840">Por que a margem virou o centro do jogo</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="17:1-17:402;2842-3243">Durante mais de uma década, o varejo alimentar brasileiro cresceu abrindo lojas.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="17:1-17:402;2842-3243">Foi o ciclo de <strong>expansão do atacarejo</strong>, que multiplicou unidades de Atacadão, <a>Assaí</a> e concorrentes pelo país. Segundo Lorenzo, esse ciclo perdeu velocidade. Não parou, mas desacelerou.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="17:1-17:402;2842-3243">O que veio depois é uma etapa diferente, em que a competição se desloca da abertura de lojas para a eficiência de quem já está operando.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="19:1-19:444;3245-3688">A conta é simples de entender. Quando as vendas crescem devagar e o consumidor resiste a preço, o varejista não consegue repassar aumentos sem perder cliente.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="19:1-19:444;3245-3688">Sobra apenas um caminho para preservar a rentabilidade: gastar menos para vender. É por isso que a frase de Lorenzo sobre custo e preço virou o eixo da estratégia. Sem cortar o custo, não há como sustentar o <strong>preço baixo que leva o cliente à loja.</strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2 class="text-text-100 mt-3 -mb-1 text-[1.125rem] font-bold" data-sourcepos="21:1-21:33;3690-3722">Qual é o perfil do consumidor</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="23:1-23:278;3724-4001">O pano de fundo dessa disputa é um consumidor sob pressão.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="23:1-23:278;3724-4001">Juros altos, endividamento e inflação corroeram o poder de compra das famílias ao longo de 2025, e o reflexo aparece no carrinho: o brasileiro tem levado menos itens por ida ao mercado e concentrado gasto no essencial.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="25:1-25:502;4003-4504">Para o varejo, isso significa <strong>competir por um bolso que encolheu</strong>.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="25:1-25:502;4003-4504">A resposta do Carrefour combina frentes que convergem para o mesmo objetivo de acessibilidade. As <a>marcas próprias</a>, que oferecem preço mais baixo por cortarem etapas de intermediação, são uma delas. A eficiência operacional é outra. E a <a>integração entre as bandeiras — que permite ganho de escala na compra com fornecedores — fecha o conjunto</a>.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="25:1-25:502;4003-4504">Todas apontam para a mesma direção: chegar mais barato a um cliente que não pode pagar mais.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2 class="font-claude-response-body break-words whitespace-normal" data-sourcepos="25:1-25:502;4003-4504">Quais são os 10 maiores supermercados do Brasil em 2025</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O Ranking ABRAS 2026, elaborado pela Associação Brasileira de Supermercados em parceria com a NielsenIQ, mede o faturamento bruto das redes no ano anterior. Em 2025, o setor movimentou 1,14 trilhão de reais, o equivalente a 9,02% do PIB brasileiro. Veja as dez maiores redes e quanto cada uma faturou:</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <ol>   <li data-start="1351" data-end="1410"><strong data-start="1351" data-end="1364">Carrefour</strong> (SP): faturamento de 123,5 bilhões de reais</li>   <li data-start="1414" data-end="1479"><strong data-start="1414" data-end="1434">Assaí Atacadista</strong> (SP): faturamento de 84,7 bilhões de reais</li>   <li data-start="1483" data-end="1552"><strong data-start="1483" data-end="1507">Mateus Supermercados</strong> (MA): faturamento de 43,5 bilhões de reais</li>   <li data-start="1556" data-end="1621"><strong data-start="1556" data-end="1576">Supermercados BH</strong> (MG): faturamento de 25,7 bilhões de reais</li>   <li data-start="1625" data-end="1675"><strong data-start="1625" data-end="1632">GPA</strong> (SP): faturamento de 20,6 bilhões de reais</li>   <li data-start="1679" data-end="1742"><strong data-start="1679" data-end="1697">Irmãos Muffato</strong> (PR): faturamento de 20,3 bilhões de reais</li>   <li data-start="1746" data-end="1811"><strong data-start="1746" data-end="1763">Grupo Pereira</strong> (SP/SC): faturamento de 17,5 bilhões de reais</li>   <li data-start="1746" data-end="1811"><strong>Koch Hipermercado</strong> (SC): faturamento de 12,9 bilhões de reais</li>   <li data-start="1746" data-end="1811"><strong>Novo Mateus</strong> (PE): faturamento de 12,5 bilhões de reais</li>   <li data-start="1815" data-end="1874"><strong data-start="1815" data-end="1829">Mart Minas</strong> (MG): faturamento de 12,5 bilhões de reais</li>  </ol>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Juntas, as dez maiores redes faturaram <strong>374 bilhões de reais em 2025</strong>.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>O que esperar de 2026</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>A tendência que atravessa o ranking é a mesma que Lorenzo aponta na frase sobre custo e preço.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Num setor em que a margem operacional se mede em frações de ponto e o consumidor resiste a repasses, a<strong> competitividade se decide na eficiência</strong>. A</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>s redes que conseguirem operar com custo mais baixo terão espaço para sustentar preço — e é esse o teste central do varejo alimentar brasileiro no próximo ano.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>&nbsp;</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div> </body></html>

Pablo Lorenzo comanda o Grupo Carrefour Brasil, líder do varejo alimentar com 123,5 bilhões de reais em vendas

'É um desafio para muitas pessoas chegar até o fim do mês', diz CEO do maior supermercado do Brasil

<html> <head></head> <body>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Em 2007, o<strong><a>Carrefour comprou o Atacadão</a> por 2,2 bilhões de reais</strong> para voltar à liderança do varejo brasileiro. Quase vinte anos depois, a relação se inverteu: a rede de atacarejo que era a aquisição virou praticamente o centro da operação da multinacional no país.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O Grupo Carrefour Brasil fechou 2025 como a maior rede de varejo alimentar do país, com <a>faturamento de 123,5 bilhões de reais, segundo o Ranking Abras</a> — a décima liderança consecutiva. E a maior parte dessa receita não vem das lojas com a bandeira Carrefour. Vem do Atacadão, responsável por cerca de 70% do faturamento do grupo.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Para além do faturamento, o Atacadão tem estado cada vez mais presente na vida do Carrefour. O&nbsp;sistema de gestão das lojas, a <strong>localização das matrizes</strong> e a prioridade de expansão estão todos convergindo para a rede de atacarejo.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>"Ninguém pode ser eficiente no preço de venda se não é eficiente nos custos", afirma Pablo Lorenzo, CEO do Grupo Carrefour Brasil, em entrevista exclusiva à EXAME. Ele assumiu o comando do grupo em 2024 com a missão de simplificar processos e padronizar modelos comerciais.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>A sinergia cada vez maior entre Carrefour e Atacadão</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O movimento mais simbólico dessa virada acontece longe das prateleiras. O grupo iniciou a substituição do ERP — o sistema de gestão que controla estoque, vendas e logística, espécie de cérebro comercial da operação — das lojas Carrefour pelo sistema usado no Atacadão.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O piloto começou numa loja de Alphaville, em Barueri, e a expectativa é estender a mudança a toda a rede.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Na entrevista, Lorenzo afirmou que cerca de<strong> 25% do parque de lojas Carrefour já fez a migração sem perda de vendas ou de desempenho comercial</strong>. Um alívio e tanto. "Antes de fazer, sempre tivemos muito medo do que poderia chegar a acontecer com uma mudança", diz. "Sempre é difícil trocar sistema comercial de loja. Unir cultura de matrizes é difícil. Mudar toda essa cultura num jeito único de ser. A verdade é que a princípio era um temor. Estamos nessa jornada, acho que foi mais fácil do que pensávamos".</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>A integração também é física. O grupo está fechando a sede que mantinha em Barueri e transferindo as equipes para São Paulo, em estruturas do Atacadão. As áreas de negócio, como comercial e logística, vão para a unidade da Vila Maria, na zona norte, onde já fica o escritório central do Atacadão. O back-office segue para o Tatuapé.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>Por que o hipermercado não some</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>A aproximação entre as bandeiras levanta uma pergunta: se o Atacadão é o motor, o que sobra para o hipermercado? Para Lorenzo, cada formato mantém seu papel, mas eles passam a operar mais próximos um do outro.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>"Na minha visão, os hipermercados vão somar distintos negócios, cada vez mais como um hub multiformato. O hipermercado não é somente o lugar onde o consumidor vai comprar, mas uma preparação de e-commerce, de&nbsp; food", diz. "E continua sendo uma fonte importante de negócio financeiro com venda de e-commerce e non-food com soluções financeiras. Por isso que temos banco Carrefour. O hipermercado igual ao mercado do passado vai mudar. Vai ser um hipermercado que vai somando novos negócios".</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O atacarejo, por sua vez, é onde faz sentido concentrar volume e preço baixo. Cada um com sua função, mas perto o suficiente para que um programa como o Nosso Clube, lançado nesta semana, faça o cliente circular entre eles.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>Uma operação continental</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>A integração corre em paralelo a um desafio que o grupo enfrenta pela própria escala. Em praticamente todo estado brasileiro há uma rede regional forte, dona do seu mercado de origem.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O Carrefour é a exceção que aparece em todos eles, uma atuação nacional num país de dimensões continentais, em que o consumo varia de região para região.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Isso obriga a empresa a equilibrar uma oferta nacional com uma forte presença de produtos regionais, sobretudo em perecíveis e em itens de marca local, do café ao molho de tomate. É também o que sustenta a aposta em marcas próprias: além de oferecer preço mais competitivo a um consumidor pressionado, elas abrem espaço para parcerias com fornecedores regionais, num país onde a indústria local tem peso.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O grupo lançou recentemente uma marca própria no Atacadão, pensada para ser trabalhada de forma transversal entre as bandeiras, o mesmo princípio que rege a integração como um todo.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div> </body></html>

A multinacional francesa está trocando o sistema de suas lojas pelo do Atacadão, unificando matrizes e concentrando a expansão na rede de atacarejo que comprou em 2007. Hoje, 70% do faturamento do grupo vem dela

Maior rede de supermercados do Brasil, Carrefour fatura R$ 123 bi e está cada vez mais 'Atacadão'

<html> <head></head> <body>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Um <strong>cliente do Carrefour</strong> faz a compra grande do mês num atacarejo, mas não é no <strong>Atacadão</strong>. Outro enche o carrinho no <strong>Atacadão</strong> toda semana, mas raramente pisou num hipermercado da rede.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Para o <a>Carrefour Brasil</a>, dono das duas bandeiras, os dois casos são o mesmo problema: o<strong> consumidor já está dentro do ecossistema, mas circula por ele pela metade.</strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Resolver isso é a aposta por trás do Nosso Clube, programa de fidelidade que o grupo lança nesta terça-feira, 1º de julho, primeiro na Paraíba e em Pernambuco. A proposta é dar ao cliente cashback que vale de forma cruzada entre as bandeiras. O que ele acumula no Carrefour pode gastar no <a>Atacadão</a>, e vice-versa.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Entram no programa as lojas físicas das duas redes, além dos postos de combustível, das drogarias e do e-commerce. São 50 unidades nos dois estados no arranque.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O lançamento chega depois de um ano em que o grupo passou a tratar suas bandeiras menos como negócios separados e mais como peças de um mesmo ecossistema. O Carrefour já tinha integrado os cartões de crédito das duas redes em 2024, num primeiro movimento de transversalidade. O <strong>cashback</strong> é o passo seguinte. E, segundo a empresa, o início de uma plataforma que pretende ganhar novas funções nos próximos anos.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>"No último ano, temos trabalhado para avançar cada vez mais na jornada de simplificação do nosso ecossistema e, consequentemente, na experiência de compra dos nossos mais de 60 milhões de clientes mensais", afirma Pablo Lorenzo, CEO do Grupo Carrefour Brasil, em entrevista à EXAME.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Daqui pra frente, a ambição é ampliar o programa de forma gradual para<strong> os outros estados até o fim de 2028.</strong></p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>Qual é a estratégia por trás</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>A lógica do Nosso Clube parte de uma constatação simples sobre o consumidor brasileiro. Ele transita entre formatos conforme o momento: o <a>atacarejo</a>para a compra grande do mês, o hipermercado para o item específico, a loja de proximidade para a emergência, o digital para a conveniência. É o mesmo cliente em situações diferentes.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Até agora, porém, o grupo tratava cada um desses canais com uma estratégia própria: uma para o Carrefour, outra para o Atacadão, outra para o Sam's Club.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O Nosso Clube nasce da tentativa de criar uma camada que atravesse as três bandeiras sem dissolver o que cada uma tem de específico. Segundo Lorenzo, a ideia foi manter a essência de cada formato e, ao mesmo tempo, dar ao cliente um motivo para circular mais por todos eles.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O nome carrega essa intenção. A aposta da companhia é num traço cultural: o brasileiro gosta de <strong>pertencer a clubes</strong> — a família, o time de futebol, a torcida em Copa do Mundo. "Clube" foi escolhido para evocar esse sentido de pertencimento e funcionar como guarda-chuva sobre operações que, no dia a dia, o cliente nem sempre associa umas às outras.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>&nbsp;IA, dados e retail media</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Por trás da promessa de "experiência personalizada" há um objetivo de negócio mais direto. O clube dá ao grupo uma visão única do cliente: o que ele compra, em qual formato, com qual frequência.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Com esse retrato consolidado, a empresa pretende usar inteligência artificial para ajustar ofertas a cada perfil e, na ponta comercial, ganhar força na negociação com fornecedores e no retail media, a venda de espaço publicitário dentro dos canais do varejista.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Esse é o ponto em que fidelidade e receita se encontram. Quanto mais o grupo conhece o cliente, mais consegue cobrar de marcas que querem alcançá-lo. E quanto mais o cliente circula entre bandeiras, mais completo fica esse retrato.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Lorenzo aponta ainda uma motivação defensiva. Hoje, um cliente que compra no Carrefour pode estar fazendo a compra grande do mês num atacarejo concorrente. Trazer essa jornada para dentro do próprio ecossistema, em vez de deixá-la escapar, é parte do que a empresa espera ganhar ao conectar as bandeiras.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_h2_start"></div>  <h2>Promoções para direcionar fluxo</h2>  <div class="exm_h2_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O desenho do programa permite à companhia usar o clube para empurrar clientes na direção que interessa em cada momento. Uma semana pode trazer desconto na linha de bazar do hipermercado para incentivar visitas àquele formato; a seguinte, uma oferta voltada ao atacarejo.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>É aí que o clube se conecta a um movimento maior dentro do grupo. Nos últimos anos, o Carrefour vem aproximando suas bandeiras e unificando estruturas para ganhar eficiência. O Nosso Clube é a face dessa estratégia voltada ao cliente,&nbsp; a camada de marketing e relacionamento que se apoia numa operação cada vez mais integrada por baixo.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>O lançamento acontece num momento em que o poder de compra do brasileiro segue pressionado por juros altos e endividamento. Para Lorenzo, chegar ao fim do mês é um desafio para boa parte dos consumidores — e a resposta do varejo passa por eficiência e acessibilidade.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>Sob essa lógica, o cashback se soma a outras frentes do grupo, como a aposta em marcas próprias, todas voltadas a oferecer preço mais competitivo a um cliente que conta cada real.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div>  <div class="exm_paragraph_start"></div>  <p>A meta declarada é ambiciosa: transformar o Nosso Clube numa das maiores plataformas de fidelização do varejo da América Latina, conectando os mais de 60 milhões de clientes que passam pelas bandeiras do grupo todo mês. O caminho até lá, porém, depende de um rollout que só termina em 2028 e de um cliente que precisará se acostumar a uma nova forma de acompanhar promoções e benefícios.</p>  <div class="exm_paragraph_end"></div> </body></html>

Grupo lança programa de fidelidade que dá cashback válido entre Carrefour e Atacadão. No piloto na Paraíba, a frequência de compra dos clientes mais do que dobrou

O plano do Carrefour para fazer o cliente do Atacadão comprar no hipermercado — e vice-versa

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